一、疫情將使供應鏈斷鏈成為常態
COVID-19疫情的不確定性帶來經濟下行風險，而製造業面臨延遲復工、銷售滯緩、進出口受阻等問題，進一步出現供應鏈斷鏈、庫存制度調整、商業模式改變等現象，使企業深刻體會到維持生產能同時，降低人力作業依賴的必要，因此對導入新科技的意願高於以往，促使業者加速轉型。國際機構也針對製造業轉型提出下述觀點。
(一) WEF：製造業應善用科技重塑營運流程與商業模式，由於製造業具備高連結度，企業轉型時需賦能利害關係人 (供應鏈伙伴)，因此善用共享資源，例如雲端服務，有助供應鏈各端資料、資訊與流程上的整合。
(二) WTO：地緣政治不穩定性與疫情促使先進國家提出製造業回流政策，美國、日本與歐洲都針對業者回流提出補助優惠政策；加上自動化科技興起，降低業主生產成本，進一步形成「在地生產、短鏈調整」現象。
(三) OECD：業者加速數位科技導入，提升自動化生產速度；同時透過「分散式」供應鏈的布局，避免蝴蝶效應帶來的供應鏈癱瘓。同時，業者應建立完善的轉型指標評估機制，評估數轉對業者、產業面、經濟面與社會面之影響；同時，評估標準應能動態調整，以因應環境變化需求。
二、數位技術投資預期將大幅提升
而在企業端，受疫情影響，預期企業在數位投資將大幅提升，其中雲端成為主要投資項目。戴爾在其「2020戴爾數位轉型指數報告」中指出企業在未來三年的投資項目，將著重多雲策略、無伺服器運算以及資安解決方案等，顯示IT投資已由單一技術或往集結的多技術發展。研究機構IDC也指出截至2025年75%的企業領導者將利用數位技術和生態系統能力調整價值鏈，以適應新的變動環境；同時，全球70%的組織也將加快數位技術的使用，轉變現有的業務流程，藉以提高客戶參與度、員工生產率和業務彈性。
數位轉型已經進入多技術融合的階段，對製造業而言，未來在AI、雲端、邊緣運算與5G的落地應用結合將加速業者轉型，儘管受到疫情衝擊，全球數位轉型(DX)的投資仍持續成長。企業對於環境變動的不安將使他們越發依賴對技術與消費者的掌握，其中，受制於供應鏈與終端需求變化衝擊，製造業者在此浪潮中更顯積極。
三、新興科技應用推動數位化進程
新興科技例如5G、IoT、人工智慧、雲端、邊緣運算等技術的興起，帶動企業優化內部作業流程、改變商業模式、組織結構調整與提供客戶服務的新價值，重塑整體企業價值鏈。產品因互相串聯變得更智慧化，使消費者改變對於產品的看法與使用方式（例如從擁有產品到使用產品），企業重新思考價值傳遞方式，衍生出從產品到平台、產品到服務等新商業模式興起。
由於外在經營環境、產業競爭態勢持續且快速變化，為求生存乃至永續經營，「轉型」是企業長期經營的必要策略思維。全球知名企業如IBM、GE、Nestle等，過去都曾經歷過改變商業模式，以及對應組織結構、資源配置等轉型調整，以達到重塑企業形象，提升企業競爭力與價值的轉型目標。
比如，路易莎在生產製造端上蒐集烘豆機關鍵參數以AI預測最適烘豆曲線，並預知機台保養時間，保持機台最佳稼動率，有效提升產量，另串連供應商建構原物料追溯系統大幅縮短追溯時間；另研華工業物聯網平台(WISE-PaaS)，提供視覺化、數據儲存管理、設備效能管理、AI架構等服務，透過開放API供軟體系統商開發SaaS應用。
四、製造業將朝產品服務化方向發展
從產業關聯性來看，製造業與服務業互為生產要素，製造業投資可帶動服務業投資，而服務業對製造業之生產有輔助與支援功能；從價值鏈觀之，製造業者針對產品生命週期進服務的延伸也可視為製造業服務化的一部分，不論是功能的提升、強化售後服務到掌握終端需求推出整體性解決方案，皆為未來業可以發展的方向。綜觀國外，製造業服務化最佳例子為西門子與富士通：富士通的COLMINA平台獲得西門子採用，以雲搭配AI協助風力發電機檢測，替客戶節省400%檢查時間。西門子也推出Mindsphere物聯網雲平台，透過資料分析與附加應用程式，收集工具機台的數據，瞭解機台耗損率與估算最佳維修保養時間，協助製造業、能源業者轉型。
圖、日本製造業者富士通COLMINA解決方案
資料來源：Fugjitsu，MIC整理
我國製造業長期為產品導向，不若外國企業的服務化是超越生產階段的思維，在解決方案推出上較慢，但若結合數位技術應用，透過ICT科技的運用加深與客戶之間的互動與合作。搭配原有專業與經驗，發展解決方案達成製造服務化的可能性也相當高。
五、組織文化與衡量指標為轉型與否關鍵要素
對企業而言，數位轉型牽涉到資源在長期營運與短期獲利的分配。進行數位轉型由於成效難以在短期呈現，加上維持原有商業模式若能帶來利潤，則管理階層可能較無心力在轉型上。
許多公司缺乏長期轉型藍圖規劃，數位轉型沒有「最佳解」，只有「最適解」，每家公司面臨的轉型需求、轉型階段皆不同。轉型牽涉到公司內部各事業單位、各部門、乃至外部供應鏈夥伴與其他利害關係人，若難以算出效益，公司較無動機進行如此大規模變革。
企業必須設定具體的質化/量化數位轉型指標，指標應聚焦在價值創造上。例如自動化程度百分比、良率提高程度、降低成本、提高營收、增加客戶滿意度、提高新市場市佔率、生態系夥伴數量等。選定合適之比較/學習對象：衡量指標必須與同業比較才有意義，由於科技興起導致產業界線模糊，挑選比較對象時應重新評估，依照自身所處數位化階段挑選比較或參考學習對象。
雀巢公司進行供應鏈管理需要針對不同銷售管道設置個別窗口，不同銷售管道資訊各自獨立，較難梳理出整體概況，同時過去的ERP系統多針對企業內部資訊進行管理，衡量指標已固定，無法應對電商需求。因此除傳統指標外，透過客戶使用科技在供應鏈生產端與顧客消費旅程階段設置不同新KPI，包含專案創新程度、產品循環、總體設備效率、客戶推薦度等。
六、結論
面對數位化浪潮與多變的經濟情勢，企業要能更迅捷反應市場需求，特別是受疫情影響在經濟發展前景未臻明朗時更應超前部署，透過數位轉型調整企業體質並由上至下改變既有思維，使公司具備預警、預測能力，理解公司當前面對的挑戰並掌握透過數位轉型可望獲取的商機。
在後疫情時代下，數位轉型已經不是可有可無的選項，而是企業是否得以永續經營的關鍵。整體而言，服務業未來應建立多渠道營銷、數據蒐集及分析、虛實整合，增進客戶體驗；製造業應建立生產智慧化管理系統、導入數位工具、拓展國際通路；小微企業導入彈性訂購架構、行動化配置、成熟且可用性高的數位工具，建立起靈活便捷的營運模式、省時省力的作業流程以及多管道、多通路的產品與服務傳遞機制，以期在後疫「新常態」的社會裡掌握成長契機。